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NIKKEI NET

更新:2009/07/02

(2/13)シリコンバレーのいつか来た道(安藤茂彌氏)

 昨年のある晩、東京のお客さんから急に電話がかかってきた。今度Web 2.0に関して調査するために、調査団を派遣するという。そして「今シリコンバレーは、Web 2.0で大変な盛り上がりようですね。」と言う。「いやー、一部の人が囃しているだけですよ。ここはシリコンバレーですから。」と返事すると、不機嫌な様子である。どうも梅田望夫さんが書かれた「ウェブ進化論」が火をつけているらしい。

 シリコンバレーがWeb 2.0一色なっているかと言うと、そんなことはまったくない。近年、多くのベンチャー企業が現れてきているが、その多くはバイオ、医療、ナノ、モバイル、再生エネルギーの技術開発を行う企業である。ベンチャーキャピタルは、Web 2.0よりは、こういった企業への投資を優先している。

 National Venture Capital AssociationとPricewaterhouseCoopersによると、ベンチャーキャピタルのWeb 2.0企業への投資件数は、2005年第3四半期の107件から2006年第3四半期には130件を達したと報告している。VentureOneによると、ベンチャーキャピタルは2006年の1月〜9月までの間に、Web 2.0企業に4億ドルほど投資したと報告している。

 ベンチャーキャピタルが年間に投資する件数は3000件を超える。それから見れば少ない件数である。金額ベースで見ても、ベンチャーキャピタルの年間投資額が250億ドルぐらいに上るので、4億ドルの投資は微々たるものである。

 Web 2.0のサービスは通常、無料で提供されている。これではビジネスとして成り立たない。一部の企業は広告掲載によって収入を得ようとしているが、ビジネスとしては危うい。ベンチャーキャピタルにとっては支援をしにくいタイプの企業である。90年代の後半に誕生したドットコムに、似たような企業がたくさんあった。

 そんな中で、「2007年はWeb 2.0企業の大量倒産の年になる」と公言している著名人がいる。トニー・パーキンスである。90年代にシリコンバレーに駐在したことがある人ならば、誰もがRed Herringと言う雑誌を聞いたことがあるはずだ。ベンチャー企業の動向を詳細に報告する雑誌である。彼はその創始者であり、編集長であった。

 彼の名前を一躍高めたのは、1999年に「インターネット・バブル」と言う本を発行し、バブル崩壊をいち早く予想したことである。バブルがはじける一年前のことである。しかし、彼の会社もバブル崩壊から逃れられず倒産した。最盛期に1億ドルあった売上は、倒産時直前には8百万ドルに減ったと言う。現在もRed Herringはあるが、これは別の人が権利を譲り受けて発行しているものである。トニー・パーキンス本人は、ウェブベースのAlwaysOn Networkで情報活動をしている。

 ドットコムの大量倒産からシリコンバレーは多くの教訓を得た。その教訓は7つあったという。教訓に照らすと、Web 2.0企業の倒産は早晩やってくる。その年は2007年になると予想している。

 第一の教訓は、「手持ちの現金に常に目を光らす企業たれ」。ドットコムがブームであったころ、その多くは高い企業価値を根拠にベンチャーキャピタルから多額の投資を受けた。その多くは投資資金を宣伝費、設備、人件費に派手に使い、状況が変わるとあっという間に倒産した。

 バブルの崩壊で広告主が一斉に支出を絞った。広告収入を当てにした企業はいち早く倒産した。ウェブで物品を販売するドットコム企業で、投資資金を賢く使い、現金収入のパイプを太くし、手元資金を温存した企業は生き残った。アマゾンがその好例であろう。

 第二の教訓は、「ベンチャーキャピタルから受けた投資資金は、自社のリスクを軽減するために使え」。企業のリスクには4つのリスクがあるという。「技術リスク」、「人のリスク」、「金のリスク」、「市場リスク」の4つある。そのうち軽減するのがもっとも難しいのは、「市場リスク」である。

 「明日から本屋には行かずに、ウェブで注文しろ」と言われても、人間の行動がすぐに変わる訳ではない。ウェブで本を買うメリットがじわじわと実感されて、人の行動は変わる。同様に、ブログだ、RSSだ、SNSだと言われても、これが社会に受け入れられるには相応の時間がかかる。人々の行動の変化と事業のギャップを「市場リスク」と呼んでいる。

 第三の教訓は、「流行りものに興じる人種とは距離を置け」。バブルの最盛期には、外から多くのベンチャー経営者(自称)がなだれ込んで来た。彼らに共通するのは、一流大学の大学院を卒業し、実業経験がほとんどなく、高額の給料を貰っていることであった。そういった連中はかっこいい事を言っていたが、価値ある仕事は何もせずに、互いに事業を賞賛し合う仲間内のパーティーに明け暮れていた。だが、バブルの崩壊ともに雲散霧消した。

 こういう連中がWeb 2.0ブームでまた帰ってきた。だが、Web 2.0の主役はちょっと違う。今回の主役は、大学の中退者で、大企業に働いた経験がなく、汚い格好をして机の下で寝起きして、マルチメディア・オタクを自負する人々である。こういう連中が、ソーシャル・ソフトウェア、ビデオキャスティング、RSSと言った、収入に結びつかないWeb 2.0を囃している。そういう連中とは距離を置くことが賢明である。

 第四の教訓は、「金を払ってくれる顧客がいて、はじめて事業はで成り立つ」。インターネット企業の経営者は、自分の興味本位で製品を作るが、世の中の多くの人種は自分たちと異なる人種であることを忘れている。仲間内だけのブログでいくら絶賛されようとも、そうした製品やサービスに金を払ってくれる顧客がいなければ、事業は成り立たない。

 成功している経営者は仲間内の評判よりは、顧客に焦点をあてて商品を開発し、顧客が受け入れてくれる商品をいち早く作り、彼らの要望を受け入れて商品の改良を進めていく人々である。Web 2.0の経営者の多くは、ブログの世界での自社の評判を気にする人は多いが、顧客のことをまったく眼中においていない。

 第五の教訓は、「デザインの専門家を呼び込め」。消費者を直接相手にする製品やサービスは、デザインの良し悪し、使い勝手の良し悪しが成功失敗の分かれ道となる。技術者の発明した製品で、その不恰好さ故に失敗した消費者向け製品は枚挙にいとまない。多くのWeb 2.0のデザインは、作った本人は気に入っているかもしれないが、素人っぽいものばかりである。

 第六の教訓は、「売り込むのではなく、惹きつけろ」。過剰なプロモーションは返って反発を招く。製品やサービスが本当に良いならばプロモーションしなくても顧客は自然と集まるものである。インターネット・バブル最盛期には過大なプロモーションが横行した。しかしそれは、結果としてアダになった。

 第七の教訓は、「金のために働くな、情熱ために働け」。インターネット・バブル時には、自社の事業が如何に儲かるかを執拗に説くベンチャー経営者が、ベンチャーキャピタリストの門を叩いた。事業に対する自分の情熱を熱心に説いた経営者は少なかった。こういった経営者は、儲からないと判断するとすぐに事業を投げ出して姿を消した。

 アマゾン、ヤフー、イーベイの創業者は、しつこいまでに自分の事業を掘り下げ、サービスの改良に次ぐ改良を重ねている。使い勝手の良さは他社の追随を許さないところまで行ってしまった。こういった連中は「本物」である。彼らが築いた巨万の富は、「目的」と言うよりは、事業への情熱から出た「副産物」と見るほうが正しい。

 いずれの教訓も、バブルと認識しながらも大きな流れに流されてしまった自身の苦い経験に基づいた金言ばかりである。注目されるのは、彼の人間観察の鋭さである。Web 2.0の主役をここまで観察した記事は少ない。幸いにしてベンチャーキャピタルのWeb 2.0への投資額は少ない。たとえWeb 2.0バブルが破裂してもその影響は限られたものになるだろう。シリコンバレーは苦い経験を重ねながら、段々と賢くなってきている。

◆安藤茂彌氏◆
 東京大学法学部卒、三菱銀行入行、MIT経営学大学院修士、三菱銀行横浜支店長を歴任。96年に東京三菱銀行を退職、シリコンバレーに渡り、ウェブ上で米国ハイテク・ベンチャーを日本語で紹介するサービスhttp://www.ventureaccess.comを提供中。

※「海外トレンド」は、米国シリコンバレーでベンチャー企業関連のコンサルティングや情報収集に携わる日本人ビジネスマンによる現地からの最新情報を中心に、海外各地のベンチャー企業の動きを紹介するコーナーです。

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