経営者未来塾～次代に伝えたいこと

経営者未来塾トップページへ

　企業が世界戦略を進める上でＭ＆Ａは有力手段。グローバルビジネスを本格展開する日本たばこ産業（ＪＴ）が一段の飛躍を目指し、このほど英ギャラハー社を買収するのも、その大きな一手だ。日本企業による史上最高額の買収を題材に、伊藤邦雄一橋大学教授と木村宏ＪＴ社長がＭ＆Ａを成功に導くカギ、ブランド力の向上などについて話し合った。

次の飛躍へ相次ぐ買収
世界市場を相互に補完

	伊藤：	ＪＴは1999年に米国ＲＪＲナビスコの海外たばこ事業を約9,400億円で買収したのに続き、今年、英国ギャラハー社も約２兆2,500億円で買収する。日本企業による買収案件として史上最高額となる大型のＭ＆Ａ（企業の合併・買収）を矢継ぎ早に成し遂げることになるわけだ。
	木村：	1999年の時点で買収がそれで終わりとは考えていなかった。ＲＪＲナビスコの海外たばこ事業を買収したことで、海外たばこの販売数量が200億本から2,000億本へと一気に10倍に膨らむ中で、付加価値を維持していくためには強固な基盤が必要だからだ。当時の最優先課題はＲＪＲとの統合効果を出すことに違いなかったが、その時から次の飛躍のための最適な組み合わせを能動的に模索していた。
	伊藤：	日本企業は大きなＭ＆Ａを成就させると、すぐには次の案件に意識が向かないことが多い。ＪＴがこれをできたのは、企業価値を高めるためのシナリオの中に、Ｍ＆Ａが単発的でなく時間軸の中できちんと位置づけられているからだ。これはできるようでなかなかできない。
	木村：	ギャラハー社の買収では世界市場での相互補完性が狙いの１つだ。同社は英国、アイルランド、オーストリア、スウェーデン、カザフスタンで市場シェア１、２位を占め、ロシアやウクライナなどの独立国家共同体（ＣＩＳ）諸国でも魅力的な地位を占めている。一方、当社は日本、台湾、ＣＩＳ、スペイン、フランス、イタリア、イランなどで強固な市場基盤を築いている。同社を買収することで高い成長機会を持つ市場の地理的なバランスが高まることが見込まれた。　重要なのは友好的な買収であることだ。買収を機に企業価値を高め、シナジーを発揮していくためには、迅速な意思決定ができる「シングルカンパニー・シングルマネジメント」と呼べる体制を一刻も早く確立しなければならない。そのためには資本の論理を振りかざした買収ではなく、企業内でのスピーディーな合意形成が重要な要素になる。同社とは以前から経営層をはじめとした交流があり、今回も短期間で合意を得られた。

グローバルなＭ＆Ａは
世界最適化戦略

	伊藤：	ＪＴが手掛けるようなグローバルなＭ＆Ａはいわば世界最適化戦略である。世界最適化とは世界市場をすべて手中に収めることではない。自社の経営資源と他社のそれとで補完し合い、その市場でも少なくともシェア３位以内、できれば２位以内に入ることが重要だ。
	木村：	ポイントを突いた指摘だと思う。たばこは税制や規制のあり方が国によって一様ではなく、我々も国ごとに着目している。事業をめぐる環境変化やそれに対応するための戦略のイニシアチブを考えると、シェア１位か２位になることに意味がある産業だ。また、ブランド力で売っていく商品でもあり、適切なチャネルマネジメントやマーケティング活動ができないとブランドも育たない。当社は現在、３市場でシェア２位以内だが、今度の買収によってこれが10市場に拡大する。これは大変大きな意味がある。
	伊藤：	Ｍ＆Ａの成否が決まるのはむろん買収が成立した時点ではなく、そのあと企業価値向上に結びついたかどうかによる。いわゆるアフターＭ＆Ａと呼ばれるものだ。そこでは先ほど話されていたようなミドルマネジメントを含めたマネジメント層の交流、人と人との付き合いがすごく大切な要素になる。
	木村：	世界のたばこ産業は90年代の大きな再編を経て、メーンプレーヤー７社に集約されている。そのすべてと交流があることも当社の強みだ。

現場との交流から
価値創造への期待

	伊藤：	グローバル企業は海外事業法人やＭ＆Ａで統合した海外企業に対して、国内部門と同様、自社の価値観や理念を伝え、浸透させることが大切だ。これを怠っていると、統合後の期待感がいつしか不安感ややる気の低下に転換しかねない。
	木村：	ＲＪＲナビスコがいい例だ。同社の前身のＲＪレイノルズはかつて世界最大のたばこメーカーだったが、プライベート・エクイティ・ファンドにレバレッジド・バイ・アウトされ、短期的なキャッシュフローの最大化を至上命題とする近視眼的な経営に陥り傾いていった。その米国以外のたばこ部門の新しいオーナーとなった我々はまず、たばこ事業が本業であること、中長期的な視点で経営することを強調した。例えば、最初の５年間は設備投資の過半を品質向上のために振り向けた。これが現場のやる気を再び引き出し、徐々に市場での商品の声価を再構築することにもつながった。将来的に収益が伸びそうな市場に対して集中的な販売促進投資も行った。こうした取り組みによって、我々が本気で事業を立て直す意志のあることが伝わり、ＪＴトップも機会をとらえて積極的にメッセージを伝えた。
	伊藤：	現場とのそうしたコミュニケーションのノウハウがある種の無形資産としてＪＴ内部に蓄積されたことがとても貴重だ。それなしに企業価値創造への期待はわいてこないからだ。
	木村：	その通りだと思う。ＪＴインターナショナルには90に及ぶ国籍の社員がおり、ジュネーブ本社だけでも40カ国以上になる。こうしたマルチカルチャーを生かすためには日本流のやり方を押しつけるのではなく、それぞれの多様性を尊重し、市場に精通する人材を活用することが重要だ。このように多様性を重視するがゆえに求心力の要となるＪＴの理念をきちんと伝えることが大切だと考えている。

ブランドと人の活性化
立ち止まれないテーマ

	伊藤：	Ｍ＆Ａによって有力ブランドを手に入れたことでブランドポートフォリオが一段と充実した。一方でブランドアイデンティティーの一貫性を保つ難しさも増した。
	木村：	たしかにその恐れはあるが、戦略的な重要度に従ってフェアに扱うことが最も大切だ。ＲＪＲナビスコには世界トップ10に入る「キャメル」「ウィンストン」「セーラム」という魅力的なブランド資産があった。これに「マイルドセブン」を加えた４つをグローバル・フラッグシップ・ブランド（ＧＦＢ）と位置づけ、経営資源を集中投下してきた。当初は海外たばこ事業の５割くらいだったＧＦＢの売り上げが、現在では３分の２を占めるまでに成長しており、ＧＦＢ戦略が正しかったと考えている。今度、ギャラハー社を買収したことで「ベンソン＆ヘッジス」「シルクカット」「メンフィス」といった強力なブランドがさらに加わった。ＧＦＢとの融合により、市場や価格帯でバランスの取れた、より競争力の高いブランドポートフォリオを構築できる。
	伊藤：	ブランドを磨いて高める活動と社員の活力を引き出す活動とを連動させて社内を活性化することが重要だが、これについてはどうか。
	木村：	いろいろな側面を考える必要があるが、基本的にはビジネスを成長させ、ステークホルダーへの責任を果たしていくことが、結局は社員に還元されるのだと思う。たばこ、食品、医薬品という健康や生命に直接影響する商品を扱う以上、世界一の水準で企業倫理を守る。品質にこだわり、付加価値の高いものづくりに徹してブランドを磨いていくことが、社員の働きがいに結びついていく。したがって、これは未来永劫（えいごう）追求していくべき課題であり、立ち止まれないテーマだ。当社はあらゆる企業活動を通し、ステークホルダーの方々の期待を超える驚きや喜び、ＪＴならではの付加価値である「ディライト」を提供し、かけがえのない存在になることを「ブランディング宣言」として表明している。これが現在進行形になっているのもそういう認識からだ。
	伊藤：	ｉｎｇ形でのとらえ方には全く同感だ。ブランドは静態としてとらえているとすぐに落ちてしまう。現状に満足せず、絶えず高め続けることが必要だ。「ブランディング宣言」という言葉にそれが明示されていることは素晴らしいことだと思う。
	木村：	ＪＴはこれからも長期にわたり「価値創造ビジネスを多角的に展開するグローバル成長企業」であることを目指していくが、たばこ、食品、医薬品の３事業を通してそれを実現していきたい。

木村宏氏

	たばこ事業では市場シェア１、２位を占めることに大きな意味がある。そのためのＭ＆Ａである。
	世界のどの市場であっても品質へのこだわり、付加価値の高いものづくりに変わりはない。

伊藤邦雄氏

	Ｍ＆Ａを成功に導くには現場を含めて価値観や経営理念の伝達、共有が欠かせない。
	ブランドを高め続ける活動と社員の活力を引き出す活動を連動させるべきだ。

昨年から連載してまいりました「経営者未来塾――次代に伝えたいこと」は今回が最終回です。長い間、ご愛読ありがとうございました。

1976年京都大学法学部卒業、日本専売公社（現ＪＴ）入社。1999年経営企画部長、取締役。2006年社長

ＪＴ社長

木村宏氏

Q.	久しぶりに釣りに行かれたそうですね。
A.	昨年秋から今年初めにかけて３回海釣りに行きました。結果は１勝２敗。イナダが結構釣れて、ご近所にお配りして喜ばれました。潮風に当たっていい気持ちでした。

Q.	次回のご予定は。
A.	全くなし。本当にプライベートな時間が取れなくなりました・・・。

Q.	そんな日常の息抜きは。
A.	できるだけ歩きたいと思って飼い始めた犬の散歩と読書くらいかな。長編に挑戦しにくいのが残念ですが、最近は白州正子さんの一連の著作にハマり、そこから青山二郎さんに飛んだりしました。