経営改革を常態化

　営業畑が長い。1987年から米英の現地法人のトップを歴任した国際派でもある。信奉する創業者・松下幸之助氏の著作を読み返しながら欧米企業の経営を肌で学んだ。北米のテレビ事業を立て直し、97年にＡＶ（音響・映像）機器の社内分社社長として帰国した。

　社長に就いた時、松下はライバルのソニーに売上高で詰め寄られ、営業利益では水をあけられ、時価総額では大差をつけられていた。追いつめられた原因は伝統的な経営構造の硬直化にあるとして、抜本的な経営改革を決断した。「創業者の経営理念以外に聖域はない」

　かつては成長の原動力だった商品別事業部制を解体し、雇用にも手を付けた。松下通信工業などグループ５社を完全子会社化し事業領域ごとに再編するなど「伝統」にメスを入れ続けた。一連の経営改革はＤＶＤレコーダーなど販売好調な商品づくりに結びついた。

　歯に衣を着せず本音を語るため、冷徹な合理主義者とみられがち。だが誠実な姿勢と心配りを社内で知られる。「改革の成果は社員１人ひとりの成果」と強調する。「経営者としては清貧でありたい」との思いを強くしている。無類の読書家。大阪大経卒、64歳。