【ロランジェ】私は「社内組織が競争力強化のカギ」というテーマで、話したいと思います。私の組織は、『世界競争力報告』で知られています。各国の競争力が経時的にどうなってきたかを15年間かけて調査し、8つの要因をベースにランキングしています。250以上の変数があるモデルであり、かなり充実したモデルを使っての競争力比較ですが、日本はまあまあいいのですが、もっとよくなり得るのではないかという状況です。日本は今16位、昨年は18位でした。非常に優れた国々がたくさんありますが、日本はそれを超えてもっと高くなり得ると思います。

　日本の今までの数年間の競争力における実績をみると、96年以降急激に下がっています。なぜそうなったのかという理由はわかりますが、そして競争力を上げるべく最善の努力をしていることも承知しています。下げに底を打ったことで、このフォーラムの積極的な精神も反映し、将来に向けての基礎固めがなされているということだと思います。小林さんからの話にもあったように、日本は科学技術が非常に強い側面があります。この分野で日本は大変卓越し、世界のリーダーシップを握っています。科学技術分野で毎年、米国に次いで高いランクを確保しています。

　ここで今後、より改善すべき分野として焦点を当てるべきところに触れたいと思います。日本のマネジメントはかつて強力だと言われましたが、少し落ち込みが見られます。生産性をもう少し上げるべきです。また、労働コストについては、ご承知のように大きな問題ですし、経営の効率、官僚主義的な非効率を改めなければならないということです。企業文化としても、多くのスピーカーが言ったように、グローバルな戦略性を持つ必要があると思います。こういった分野でさらに努力することによって、日本経済の競争力の向上を目指すことが必要です。それ以外の分野では、金融の問題があります。

　金融部門、銀行部門がもしかすれば、日本経済の中でも他の部門に遅れをとって、下がってきていると言えるかもしれません。資本コストはまあまあですが、日本の市場、あるいは資本のアベイラビリティーという意味では問題があります。証券市場のダイナミズムも向上させることができると思います。NASDAQの話も出ました。明らかに銀行部門の効率向上も必要です。日本における銀行や金融機関の合従連衡、統合がみられるのは歓迎すべき動向です。 カギとなることは、自らの企業にとってうまくいくようにするためにはどうしたらいいのか。マクロレベルでのランキングはトップでなくても、企業にとってどうなのかということのほうが肝心な問題です。一つの企業の競争力とは一体何なのかということですが、私たちが行っている研究がここにかかわってくると思います。

　全世界の最優良の企業に目を向け、彼らが優良である理由は何なのか。コストの問題でもボリュームの問題でもないことがわかってきています。リエンジニアリングの問題でもなくて、価値の創出、すなわち消費者にとって価値をつくり出しているかどうかということがカギです。常盤さんも、触れましたが、価値を創出すること、そしてネットワークの中で価値をつくり出すことこそが重要なのです。私たちの研究結果をみても、そういったことが強調されています。それを実際に行い、ネットワークの中で価値をつくり出すという意味で競争力を発揮することが重要だと思います。より具体的にこれに目を向け、5つの提言をします。

　第1の提言は、それぞれの企業組織の中で競争力をつくり出し得るような機運をつくることです。 2番目は、社内で強力な企業家精神を培うことです。先ほどスタートアップだとか、小企業の企業家精神ということが言われました。大企業の中でも社内起業家を育成することが重要です。これを大いにお勧めしたいと思います。3番目に、成長のための効果的なネットワークをつくり出していくことです。個人の周りに、それから企業の中でグループの周りに、そして幅広く企業の周りにそういうものをつくり出すことです。4番目に、CEO自身のことですが、先ほど小林さんがトップダウンのビジョンが必要だと言いました。このビジョンをつくり出してコミュニケーションし、それを推進するのはトップダウンで、CEO自身でなければならないと言いました。ボトムアップで積み上げていけばいいというものではなく、CEO自身が成長を促進する推奨者でなければなりません。最後の５番目に、全体が学習する組織になることが重要です。子供のように急速に吸収して学習できる組織であるということです。

　この5つの問題についてもう少し触れたいと思います。まず、適切な機運をつくり出していくことですが、この研究の中で最も重要な分野は、成長のプラットホームをどうやってつくるか、です。ウェルチ氏が重要なことを指摘しました。ハイテク製品に投資するのであれば、製品の周りの研究開発に投資することによって、その商品をベースにするサービス産業を展開する基礎をしくことができ、ハイテクの商品からサービスへとビジネスを移行させることができるということでした。これによって今のGEがあるわけですが、成長のプラットホームづくりがそういう意味で重要です。新しい事業機会を組織の中で見出すこと。これを他の会社が気づく前にやることです。研究開発をしてサービスの可能性をつくり出すことです。もちろん、人的資源でそれをバックアップすることが重要です。これはクリティカルな重要性を持つことです。

　あといくつか触れると、先ほど申し上げた適切な機運ということです。リスクについて、私たちの研究結果によると、小規模な実験なり、試みということが重要です。大々的な計画を立て、大きなビッグバンでやるのではなく、小規模で始めていくこと、大きな失敗の心配をしないでやっていくことです。マネジメントの失敗ではなく、アイデアの失敗、これは正しいと思って試してみて、それがうまくいかなかったとしても、それで大きなつまずきにはならないわけですが、マネジメントとしての失敗はすべてを覆しかねません。アイデアの失敗は、試行錯誤で試していくことができるというのも重要な側面です。

　バランスということですが、市場志向型の、市場に近いところで、市場によって推進されながら、市場をドライブしていく、市場をリードしていくという側面も重要です。新しい機械をつくり出しながら、古いものを壊していくことであり、イノベーションとオペレーション、長期対短期という間のバランスを保っていくことも必要です。ウェルチ氏が自らの会社の例をとって言ったように、これは企業の中で見出すのが容易なことです。エネルギーを生み出すための機運づくりの重要性ということです。

　それから、大変強力な社内企業家精神をつくっていくことです。ビジネスを全体的にホーリスティックにとらえてビジネスの機会を見出していくことです。これは実験室でつくられるものでもなければ、あるいはマーケティングの組織だけでわかるものでもなく、全体としてみることによって、ビジネスの各要素を目の当たりにして、ビジネスの新しい機会を見出し、誇りを持って借りてくることです。アセア・ブラウン・ボベリーの場合には、誇りを持って盗め、と言いますが、盗むというのはちょっと言い過ぎですがから、誇りを持って借りろということです。すべて自前主義で自分のところで繰り返し再発見しようとする必要はありません。ネットワークを通じて借りてくることもできるわけです。ルールに縛られることなく、柔軟にやることです。

　それから、CEOとの関係づくり、CEOにアドバイスを求めることができるような雰囲気、すなわちヒエラルキーに縛られないことです。また、より自由度を持って仕事をすることができるように、顧客とのインターフェースづくりもうまくできるようにする。こういった社内の企業家ということです。これは、成長のプラットホームを拡大することにもつながります。起業家を、新たなビジネス機会を見出すことができる人間を、真の意味での改革者を、イノベーターを、同時に折衷的ないろいろな能力を持っている人間を見出してチームをつくり、様々な作業を実行していく。このチームを真の行動志向型のオリエンテーションを通じて、チームの士気を鼓舞していくことです。こういった社内企業家をどうやって選べばいいのでしょうか。どういう人なのでしょうか。もちろん、仮説的に言うことは難しいのですが、私どもの研究が示しているように、社内企業家はいわゆるゼネラルマネージャーでなければならず、全体を見ることができ、実施することができ、そして創造力と行動力がなければなりません。また、エネルギーがあり、スピードが速く、リスクをとることを恐れず、学習が速く、そしてすぐにあきらめない人間です。機能することができる官僚を選ぶのではなく、社内企業家を選ぶのです。

　日本ベースの多国籍企業もやはりこうやって人間を見出さなければなりません。私たちのリサーチでもこれは明確になっています。皆様自身、こういった人材を見出すことができるか。彼らを育てていくことができるかを真剣に問わなければなりません。多くのCEOと話したところ「企業にとってのあらゆる経営資源の中で、最も稀少価値の高いものだ」と言っていました。ロレアルのあるCEOと話したところ「率直に言って20人ぐらいだ」と。ロレアルは大きな企業ですから、こういった人々は非常に価値の高い、しかも稀少価値の人々であり、大切に育てていかなければなりません。

　もう一つ皆様に知らせたい点は、効果的なネットワークをつくるということの重要性です。それからコミュニケーションの重要性、マーケティングその他にとって、ネットワークの持つパワーなどについて話してきました。必要なのは、ネットワークは3つの根源的なことをするために存在しているということです。すなわち新しいアイデアをかりるために、アイデアを早く発見するために、そして、そういったアイデアを立証するために、これは単に研究開発センターでやるのではなく、ネットワーキングでそういったアイデアを実証していかなければなりません。そのアイデアを実施するためにネットワークが必要です。チームを構成し、ネットワークで必要なことをすべてやることが重要になります。ネットワークというのは、幾つかの顔を持っていると考えなければなりません。

　まず、社内企業家の周囲のネットワークです。重要なことは、そういった人間がネットワークを持つこと。組織にとってのネットワークです。さらにもっと範囲の広いネットワークも考えなければなりません。そこで重要なのは、マネジャーたちがこの点に関して明確に理解しているかということです。どういう種類のネットワークを私たちが考えているのか。単にそれは素晴らしいネットワークだと言うことではなく、どういう意味のネットワークを私たちが考えているかということを明確に、マネジャーは知る必要があります。

　もう一つネットワークについて話したいことがあります。組織の設計に最終的には煮詰まってくる問題です。ネットワークのメンバーは世界の色々なところにいるわけですが、それぞれネットワークを、日本ベースの多国籍企業もネットワークを持っています。東京とスイスのローザンヌが一つのネットワークで結ばれている状況にあります。典型的な例は、マルチタレントの人々です。研究開発者同士のネットワークではありません。分散も十分にしていなければなりません。同時にリンクされていなければなりません。例えば、ローザンヌと東京で、夏時間では７時間の時差があります。夜と昼が入れ違っているので、ネットワーク化された社会では、意思の疎通をするための手段が必要です。フラットな柔軟なプロジェクトベースのネットワークが必要なのです。

　重要なことは、この場合は任務の特定化は必要ではありません。懐疑的な場合には正しいことをしなければならないということです。もし皆様の組織をサイロという形で考えると、これは各部門ごとの分断でしょうが、これはネットワークということにはなりません。これは失敗に終わるでしょう。ネットワーク社会ではビジネスや文化の間にバリアはありません。今は本当に歴史的な戦いが行われていると言わなければなりません。皆さんの組織に非常に保守的な人間がいて、いわゆるフォーマルな組織の階層化を守りたい、死守したいと考えている人がいる場合、大変な戦いをしていかなければなりません。個人的にはどっちが勝つか、私は全く疑いを持っていません。さらに、小林さんが言ったように、やはり信頼が必要です。すなわちネットワークを維持していくためのいわばのりの役割を果たすものが必要です。過去においては、組織を設計的に、組織の構造をしっかりとした形でつくっていましたが、現在は組織をこれまでのようにそれぞれ1個ずつつくるのではなく、のりでつけ合わせていかなければいけない、結合させていかなければなりません。

　次に、CEOの役割は何かということ。CEOは言うまでもなく、あらゆることに深くかかわっていなければなりません。環境、雰囲気そのものを管理していく。信頼の関係をつくっていく。そのためには革新的な焦点を持っていかなければなりません。もう一つ興味深いことは、多くのCEOの人たちは意思疎通があまりうまくないということです。これは小林さんも言っていました。コミュニケーションは非常に重要で、明瞭であることが重要です。多くのCEOは褒めてくれるときのコミュニケーションがありません。問題があるときばかりCEOからのコミュニケーションが来るわけです。そうではなく、CEOからの褒め言葉も必要でしょう。そこに人間同士の信頼関係ができていくと思います。さらにCEOは、固有の自分の時間を十分につくっていかなければなりません。新しいビジネスにもっと時間を使うことができるようにする。と同時に、これまでのビジネスに対して、いわば火消し的な役割をしなければならない。これまでのビジネスを守っていくこともやりたいと考えがちですが、それは他の人たちに任せればいいわけです。

　もう一つは、顧客に対して適応性がなければなりません。と同時に顧客を導いていく力もなければなりません。ウォレスさんのプレゼンテーションを聞くと、本当に顧客を導いていると思います。顧客にとって今後は何が必要かということに対して、大変な洞察力を持っているわけです。さらにCEOは、企業のポートフォリオのバランスを打ち立てなければならず、バランシングというのは、いわゆる中核ビジネスという問題ではなく、組織がこれまでの古い定義を越えて外に向かって伸びていくことができるようにしなければなりません。私たちはこれを図式化して、CEOは組織内において非常に色々な形でインタラクティブでなければならず、しかも、社内企業家ともインタラクティブでなければならず、お互いにお互いのビジョンを分かち合い、主導権をとり、そして引っ張っていかなければならないと。さらには新しい事業と古い事業との間にバランスをとっていかなければなりません。新しいビジネスの完成についてはトップダウンの前向きの姿勢をとっていかなければなりません。顧客に対してはボトムアップで、いわゆるリアクティブな形で対応していかなければなりません。ニーズにこたえていく形をとっていかなければならないという役割があります。これがCEOの新たな定義です。CEOは、新しいビジネスと古いビジネスではやはり違った管理をしていかなければなりません。

　もう一言CEOの役割について申し上げます。組織に対して不合理な要求をしてはいけません。成長パラノイアのようになってしまってはならないと思います。この会議から、非常に事態は逼迫していることを強く感じられたと思います。ポートフォリオを認識しており、そしてプロジェクトがポートフォリオに合っていなければ、「ノー」とは言えません。創造性というのは、禁止をすることではなく、許容し、やることを許すことです。もしプロジェクトが組織に合わないと考えれば、そのオプションは、将来決定すればいいわけです。社内企業家にある程度CEOの役割もやらせるということです。ビジネス志向型になり、コントロールするのではないという点が重要です。

　もう一つ、組織における学習ということですが、この点に関して、私は驚くべきことがたくさんありました。私自身、数学専攻です。私は、よりソフトな科学ということに関しては懐疑的です。児童心理学から何かを学べるというような考え方は嫌いです。例えばジュネーブのピアジェ博士が言うような児童心理学はそれほど信頼していないのですが、学習に関して、ヒューレット・パッカードやエリクソンをみますと、子供の学習と同じように、学習をしながら事業をやっていることが顕著です。彼らはビジネスの全体像を描きます。暫定的なものであろうと、現状に関しての全体像を描きます。新しい情報が入ってくると、その情報をその組織地図の中に入れる。その後ビジネスの全体像はどうなるか。さらにつけ加えていき、全体像をどうか、どうかと見ていくわけです。

　予算の手当てをしたり、レポートを書かせたり、お互いを糾弾し合ったり、あるいはたくさんの時間をこっちの問題にとられる、あっちの問題にとられるというようなやり方をせず、ビジネスのダイナミックスを利用して、もっと情報を蓄積していき、しかも、それをビジネス全体像に組み入れていくわけです。私たちよりも彼らの学習速度はずっと速いことになります。新しいビジネスについての学習もずっと速くなります。小さな子供を見ていると、例えば言語にしろ、新しいことも何でもすごく早く覚えるのは、私あっちも十分経験していることで、まさにそれこそがオフィスでやらなければならないことです。もう一つは、物事をプラス思考で考えていかなければならないということです。新しい道を森の中で見出すのは刺激であって、それはマイナスになることではありません。新しい道にぶち当たってしまったから止めようということではだめなわけです。絶対にあきらめない、これが重要なことです。

　ビジネスマンとして重要な問題の一つは、社内企業家に常に、何を学んだかを明確に示してもらうことです。これはばかげたことと思われるかもしれませんが、非常に重要です。適切な経験をどうすれば維持することが、どうすればつかまえることができるでしょうか。予算等に関する意味のない数字をいじるよりも重要なことかもしれません。学習経験をウェブでどうすればシェアすることができるか。ネットワークに戻りますが、ネット上では皆でシェアすることができるわけです。しかし、悪いことは、成功すればするほど、私たちは学びたがらなくなることです。明らかなことですが、学習はビジネスの成功とは相反することです。事態がうまくいけば、なかなか人は学び続けようとはしません。皆さんは成功すればするほど学んで頂きたいと思います。

　ではまとめとして、5点ほど申し上げたいと思います。問題は、競争力を高めるにあたって新しいマネジメント・ストラクチャーをつくるということです。かつてのようなオーガニゼーションチャート的な組織ではなく、ネットワークという形で組織化を図っていく。複数の形で色々なリソース、かかわってくるリソースをどうリンクしていくかということです。私の同僚の一人、ジェイ・ガルブレスが言っているのは「顧客という観点からどういうふうにオーガナイズしていくのか。銀行と顧客をどういうふうにオーガナイズしていくのか。客の周りに銀行をどういうふうにオーガナイズしていくのか」を問うています。私は、あるドイツの大手化学会社、世界最大の会社のCEOと話しました。彼は「いつも意思決定をするのに忙しく、戦略的なオプションの決定をたくさんやらなければならず、そういったことで非常に忙殺されていた。しかし、今は自分の役割は変わった。今まさに自分の役割はのりのような役割で、このダイナミックな組織で、信頼を構築することによって固めるためののりの役割をしているのだ」と言っていました。

　技術的に重要そうにみえる、いわゆる官僚主義的な人間ではなく、真に社内企業家としての役割を果たすことができる人がここで重要になってくるわけです。ネットワークは、いわゆるマルチのネットワークでなければなりません。それが具体的に何を意味するかを理解することが私たちにとって非常に重要なチャレンジです。もう一つは組織の雰囲気です。色々新しいことを試みる、実験してみる。しかし、ビッグバン的な形ではなく、少しずつやっていく、積み重ね的にやっていく、そして学習しながらやっていく。学習しながらやるということは、資源をむだにせずに済むわけです。これはまさに勝利のための道のりだと思います。何人かのスピーカーの方々が、こういったすべての新しいアイデアは素晴らしいものだが、しかし今度は、考えを実行に移さなければならないと言いました。トップマネジメントはこれをまさに、アジェンダとすべきだということです。

　どうすれば戦略をつくることができるでしょうか。現実的な戦略はどうすればできるでしょうか。これまでの競争戦略とは違います。戦略についてのこれまでの考え方を全くここで変えてしまったからです。

　日本の企業の強みという点に目を転じたいと思います。技術は非常に強い。この日本の強みを他の国際的なマネジメントの分野からマーケティングにしろ何にしろ、全部ミックスさせて身につけていかなければなりません。そして目標を実現させるため、それをうまく使っていかなければなりません。