【奥田】「国境を越えて通用する経営スタイルとは」という、たいへん大きなテーマをいただいておりますが、率直に言えばみなさまからもお教えいただきたいという中で、どこまでお役にたてるかわかりませんがこれまでトヨタ自動車の経営にたずさわってきた経験をふまえてお話させていただきます。日本の自動車産業にとって、グローバル経営は今や必然的な流れになっている。その第一の理由は貿易インバランスの問題である。自動車は輸出に占める割合が大きいこともあり、貿易インバランスの元凶とみなされてきた。これは自動車が非常に高価で、農産物や牛肉の輸入で相殺できるものではないという宿命を背負っていたからと思う。貿易黒字の拡大によって円高が進む結果、メーカーは一段のコスト削減を迫られるといった対応を繰り返してきた。また、完成車の輸出増は現地での失業を招く。そういう「悪魔のサイクル」を断ち切り、為替変動に左右されない企業体質を作るために、現地生産化は必然の流れであった。二つ目は、日本の自動車産業が国際市場の中で成長するには、グローバルな展開が不可欠だったことだ。自動車産業は成熟化したと言われるが、全世界的にみればまだ8人に1台の普及率で、自動車の便利さや走る楽しさを知らない人がたくさんいる。自動車事業には膨大なポテンシャルがある。それを現実のものとするには環境、安全、リサイクルへの対応、交通渋滞の解消など、問題解決への画期的な技術革新が要求される。その意味で自動車産業は今、成長の新たな局面を迎えていると言える。

　私どもは現在、160カ国、5,400拠点でトヨタ車を販売している。海外販売はバブル期を除き、75年の87万台から現在は300万台に達し、1970年代の後半以降国内販売を上回っている。現地生産も1960年代の東南アジア地域でのノックダウン生産を皮切りに、84年にはカリフォルニア州フリモントでＧＭとの合弁事業を立ち上げた。その後も世界諸地域で本格的に取り組み、昨年末時点で24カ国、34地域で工場が稼働、生産台数も昨年度約150万台に達し、海外販売される300万台のうち、2台に1台が現地生産車になっている。中でも北米は昨年、約150万台の販売に対して97万台を現地生産しと、3台に2台が現地生産車である。従業員数も日本国内の約7万人に対し、海外工場の従業員は約6万人と、現地の雇用促進にも貢献している。

　グローバル経営を進めるうえで最も重要なことは、企業としてどのような価値を実現するかという企業哲学、企業理念の実践ではないかと思う。トヨタグループには、創始者・豊田佐吉の遺訓をまとめた5項目の「豊田綱領」があり、トヨタの企業理念の基本となって今日まで受け継がれている。その中に企業の役割について、「上下一致、至誠業務に服し、産業報国の実を挙ぐべし」とある。つまり「企業は社会の公器であり、目先の利益を追求するだけでは存在意義はない。社会貢献を果してこそ存在意義がある」と明確に述べ、モノづくりについても「研究と創造に心をいたし、常に時流に先んずべし」と、常に研究に努めて創造性を磨き、時流に先駆けたモノづくりに励むことの重要性を強調している。

　企業の社会的貢献として、まずお客さま第一主義で、現地・現物主義に徹し、常に良品・廉価の商品を提供し、従業員には生きがいと働きがいのある職場を提供する。株主には適正な配当を、国にはしっかり税金を納め、よき企業市民として地域社会とともに発展することにより、豊かな社会づくりに貢献する。私どもは創業以来、この理念を企業活動の基本としてきた。現在のグローバル化の時代にあっては、私ども一人ひとりが地球規模で考え、行動しなければならない、という観点から将来、目指すべき方向を明確にするため、96年初めに全社員に「2005年ビジョン」を発表して、徹底を図っているが、これも社会への貢献こそがトヨタの成長の糧になる、というこれまでの基本理念を踏襲したものである。

　グローバル化の進展や、情報技術革新で社会は激しく変化している。この変化のスピードに合わせて、絶えず変革を図っていかなければ企業は生き残れない時代に入ったと思う。実際、企業競争という側面から見ても、あらゆる分野で産業の国境がなくなり、文字通りボーダーレスな競争が加速度的に進展している。その中で競争優位を確保するには、変化を的確に把握し、これまで培ってきた強み、競争力の源泉をしっかり見詰め直しながら、環境や状況の変化に合わせて、最適なシステム改革をスピーディーに実行する努力が何よりも重要だ。こうした観点からヒト・モノ・技術・カネ・情報に触れてみたい。

　日本企業の競争力の源泉は、人間尊重の経営の実践にあるのではないか。特にモノづくり企業では製造現場、技術開発、販売現場など広い分野で優れた人材の育成が経営の基本であり、競争力の源泉は人材にあると考えている。昨年、ムーディーズがトヨタの終身雇用制の維持を理由に、債券の格下げを発表したが、これは終身雇用の問題点のみに焦点を当てた、あまりに近視眼的な分析、評価だ。日本の終身雇用制には、長期雇用の安定をベースに労使関係の安定と効率的な人材育成、チームワークを発揮して組織へのロイヤリティーを高めるとともに、個人としても仕事を通じて成長、自己実現を図っていくというメリットがある。こうした仕組みを採らず、企業が最適な人材を外部から多数調達するには相当な困難を伴い、調達コストも膨大なものになる。現に雇用慣行の全く異なる米国でも、ボーイングやヒューレット・パッカード等の優良企業では、従業員の働きがいや人材育成面でメリットありとして、長期雇用が定着していると聞く。半面、長期雇用システムの中でなれ合い、もたれ合い、あるいは閉鎖的な仲間意識が生じれば、組織の活力を低下させるだけでなく、しばしば腐敗の源泉ともなる。こうした弊害を排除するには、公平で透明な競争のルールに基づく実績評価主義の導入によって組織の活性化を図ることが重要である。しかし、単に競争ルールの導入だけでは不十分で、自分の持つ能力をフルに発揮できてこそ、一人ひとりが働きがいを感じ、企業の活力も保たれる。そのためには、その道のプロを目指したい人には専門職の道を、新たな可能性に挑戦したい人には、社内でベンチャービジネス（ＶＢ）を起こしたり社内公募による新プロジェクトに参加できる仕組みを、いろいろな企業を経験して自己の能力を高めたいと望む者には、契約社員や中途採用の仕組みを、といった多様な選択肢を用意し、それを企業の風土に合ったシステムとして導入する必要がある。グローバルな企業として生きていくには、人種や学歴に関係なく、その仕事に最も合った、能力のある人物を選ぶという視点が必要である。日本人だけで経営する純血主義には限界がある。すでに日本の自動車メーカー2社の実質的な経営トップは優秀な外国人だ。トヨタ車で好評のプリウスやヴィッツはそれぞれ米国とギリシャ出身社員がデザインしたもので、外国人社員が大いに活躍している。今後とも外国人をどんどん採用して経営幹部にするつもりである。

　次にモノづくりを通じた社会への貢献については、いつの時代も技術革新が新たなブレークスルーを生み、経済の発展、成長に貢献してきた。モノづくり企業としての存在価値を高めるのは、時流に先駆けた革新的な技術開発だ。足元の状況が悪いからといって、将来の成長の糧となる技術開発投資は絶対手を抜くべきではないと考える。日本の今日までの発展は、企業の旺盛な技術開発意欲に支えられてきた。オイルショック後、収益確保もおぼつかない状況のとき、当時の豊田英二社長は、これを「天与の機会」ととらえ、省エネを中心とした先端技術開発に大号令をかけた。その決断が今日のトヨタの競争力向上に大きく貢献している。冒頭、自動車産業は今、成長の新しい局面にあると言ったが、それは先端技術の開発により地球問題、環境問題に対応し、高度情報化社会に適応した次世代のモビリティーを開発して21世紀の新たな車社会を作っていけるかどうかにかかっている。これは投資額、期間、要求される技術水準など、いずれをとってもこれまでとは比較にならないチャレンジングな課題だが、何としても乗り越えていかなくてはならない。

　97年末に世界で初めてハイブリッド車プリウスを世界を初めて発売したのは、私どものこうした決意の表明である。しばらくの間、このハイブリッド・システムがクリーン・エネルギー車の世界のスタンダードになると思うが、将来的には燃料電池自動車が登場してくるだろう。これは基本的には水素と酸素の結合時に生ずるエネルギーで走り、排気は水蒸気だけという究極のエコ・カーで、現在各メーカーとも開発にしのぎを削っている。これが実現すれば自動車に限らず、電力事業用の発電機をはじめ、家庭用電源など応用分野は極めて広く、しかも、エネルギー効率がよく、騒音、振動も発生しないという利点を持っているので、今後は現在の石油や電力消費のあり方を根底から変える可能性がある。

　リサイクル技術の向上も重要である。何十年も同じものを使うことは、環境に優しいと思うかもしれないが、それでは新しい技術は普及しないし、買い替えが起きなければ内需も増えない。その結果、企業の生産活動が低下して経済は停滞する危険性もある。リサイクル技術によって有限な資源が100％再利用できれば、新しい環境技術を駆使した製品への買い替えも促進され、さらに新しい技術革新も起こるという好循環が生まれる。こうした好循環社会を実現すべく、開発から生産、販売、使用、廃棄のあらゆる段階でリサイクル技術の向上に取り組んでいる。今後はこうした環境関連をはじめとした技術のデファクト・スタンダードを握った企業が、リーディング・カンパニーとして大きく成長する時代だ。そのためにはグループの総合力の結集はもとより、自前の技術にとらわれず、業界の枠を超えて幅広く先端技術の吸収に努めていきたい。

　製造技術も新たな進化の時にある。日本は高齢化・少子化が急速に進展し、女性や高齢者にも働いてもらう機会がどんどん増えてこよう。それには、だれでも簡単に扱える機械の開発と、効率的に運用するノウハウの向上を図るなど、女性や高齢者にも優しく、同時にリサイクル技術も組み込んだ新しい製造技術の確立が必要である。

　モノづくりを通じた社会貢献では、進出先の国・地域の発展に寄与する視点で経営に取り組む姿勢が重要である。グローバルにお客さま第一主義、現地・現物主義を実践するため、現地に合った商品を市場に一番近いところで作る「世界最適供給」の考え方を基本に取り組んでいる。自動車産業は裾野が広く、どの地域でも産業振興の柱として育てていきたいという意向を強く持っている。こうした意向を大切にしつつ、関連産業の育成を含め、その地域の発展に寄与するために取り組んでいる。例えば、米国では92年にサプライヤー・サポートセンターを設立して、品質や生産性向上の手伝いをしている。ここでは米国の有力大学や研究機関での各種講演、レクチャーをはじめ、現地企業への改善指導も、取引先はもちろん、取引関係のないサプライヤー、あるいは自動車とは直接関係のない企業でも、依頼があれば実施している。他の地域でも基本的にはすべて同じ姿勢で臨んでいる。アジアを中心とした発展途上の国々が順調に成長していくには、成長のタネをまく努力が求められる。関連産業や人の育成を図るなど、息の長い産業協力の姿勢が今後ますます必要になってくる。場合によっては20〜30年あるいは50年という視点で取り組む必要がある。途上国を単なるマーケットと見るのでなく、途上国の産業と経済の発展があってこそ、はじめて21世紀の世界経済の調和ある成長が図られ、それが同時に私どもの成長につながると信じている。

　次にカネという経営資源に関して、長期的成長を前提とした経営の観点から話したい。モノづくり経営は長期的視点で先を読み、先端技術開発に思い切って投資することが基本だ。その決断こそ経営者の役割である。しかし、資金の調達面でメーンバンク制や、株式の持ち合い制が崩壊し、各企業が自己責任の原則のもと直接、市場から調達しなければならない時代になった。それには従来以上に株主重視、Ｒ０Ｅ（株主資本利益率）等の向上など資本効率重視への転換が求められる。しかし、目先の収益確保にのみとらわれて、本来やるべき投資を抑えたり、再建の努力もせずに企業を売却するなどは本末転倒である。株主は大切だが、成長を持続してこそ株主や従業員への責任も果せる。長期的成長を前提とした投資と、短期的な収益のバランスをとるのが経営者の役割と考えている。こうした視点から最も重要なのは、絶えざるコスト削減努力で、これはモノづくり企業にとって永遠のテーマと言っていい。今後は先端技術開発や海外プロジェクトなど膨大な投資を必要とする。一方、商品価格はお客さまが決めるものだ。コストがかさむからといって価格転嫁は困難だ。また適正な収益を確保できなければ株主に迷惑をかけ、従業員の努力にも報いられない。こうした二律にも三律にも背反する難題をクリアするには、これまでにない画期的なコスト削減、経営資源の有効活用が必要となる。20％、30％の大幅なコスト削減は従来の延長線上での発想では困難だが、源流から改めて発想し直し、仕組みを根本から変えれば可能になる。現在のヴィッツやファンカーゴはそうした取り組みによって生まれた成果である。今後ともさらなるコスト削減に知恵を絞っていきたい。

　バブル時代、余裕資産の運用を考えない企業は化石だ、とある評論家から批判されたが、企業は成長継続を前提に、正業で利益を出すことが基本原則と思う。マネーゲームに参加するリスクを取るより、むしろ先端技術開発や、その周辺のＶＢ、さらには今後拡大が予想されるアフターマーケット事業への投資など、モノづくり分野でリスクをとるのが正道と思う。トヨタのグローバル経営の理想はヒト・モノ・カネは可能な限り現地化することだ。資金も現地で調達して投資し、収益も現地に再投資していく。要はその国の企業としてしっかり責任を果していくことだ。こうした理想の実現を目指して、一つ一つ着実にステップを踏みながら、為替変動にも左右されない企業の体質作りを目指していきたい。

　以上のような取り組みを進める一方、グローバル経営を展開するうえで、それぞれの国や地域の実情に合った制度、仕組みという視点が重要である。現地の法制度や社会的仕組みは、その国の歴史や文化、環境、あるいは個々の業種、企業によっても異なる。特にコーポレートガバナンスにおける昇給、昇格、評価などの人事管理諸制度は、現地の法規や労働慣行を尊重し、実情に合ったものを取り入れていくことを基本として展開している。そうした基本原則に立ちながら、私どものよいところは付加し、逆に現地のよいものは日本でもどんどん取り入れていく努力が必要である。最近、日本企業でも競争力強化と称して、米国流のリストラ手法や社外取締役、執行役員制度を採用する企業が増えているが、これらは日本と歴史や文化、法制度などが異なる背景の中から生まれた経営手法であり、役員や従業員を減らして形式だけ整えても、必ずしも事態が根本的に好転するとは限らない。一つの制度はそれを補完するさまざまな制度との関係から成り立っている。雇用一つとっても、雇用のセーフティーネットや流動化市場が整備されていない日本で、各企業が外国企業のように大幅なリストラを自由に行えば、現在以上に深刻な事態となり、社会不安を引き起こすかもしれない。

　企業はだれのものかというコーポレートガバナンスの問題も同様だ。私どもも米国の現地事業体では米国流のコーポレートガバナンスに則った制度、仕組みで経営している。しかし、日本は日本の状況に応じた自己責任経営をいかに構築すべきか、という幅広い観点から改革を図っていくことが必要である。そのためにはグローバル化にも耐えうる情報開示や監査役の強化はもちろん、株主総会、取締役会、労使協議会、組織横断的な会社の機能会議、諸外国の有識者を集めたアドバイザリーボードなどの活性化に努めることによって、健全なチェック機能と実効性の向上にバランスよく取り組むべきだと考えている。

　私は企業経営の理想は、時を超えて強さを維持する企業を目指すことではないかと思う。時を超えて強さを維持する企業とは『ビジョナリー・カンパニー』の著者であるスタンフォード大学のジェリー・ボラス教授の言葉だが、教授によると、企業を漂流から守る揺るぎない経営理念を持って組織を鍛える経営者と、現状に満足しない、失敗を恐れないチャレンジングな企業風土を持つことである。そして彼は「長期的に業績を上げられるのは、変化を促す経営理念が組織の中に浸透している企業」と言っている。

　私どもはグローバル経営のほんの入り口に差しかかっているに過ぎず、ヒト・モノ・カネそして全体の経営の面で、従来の延長線ではとても飛び越えられない高いハードルが前面に待ち構えている。私は社内に対しては「成功の囚人にはなるな。変えないことが一番悪い」と常に言ってきた。また私自身、パスツールの言う「プリペアド・マインド（いざ、鎌倉）」といった気持ちで、常に情報のアンテナを高く巡らせ、アルビン・トフラー氏の『第三の波』ではないが、50年、100年単位の超長期的な変化の趨勢も視野に入れながら、常に組織を鍛える経営者としての役割を、多少なりとも担っていきたいと思っている。

　どうもありがとうございました。

【関口】先程のウェルチ氏は「リストラは職を全く失わせるのではなく、本人がよりいい条件で働けるところに場を移すことだ。その意味では、同じ会社が雇用を続けていく必要はない」という趣旨のことを言われたが、どのようにお考えでしょうか。

【奥田】私が強調したいのは、すべて人のクビを切るなと言っているのでははい。米国と違い、労働の移動が潤滑に行われる市場がまだ確立されていないし、受け皿であるベンチャー企業などの育成が十分できていない日本のいまの環境の中では、外に出ていく人に非常な苦痛を与える。その人たちの生活が破壊されるているわけで、経営者はそうした個別の事情もよく考えて雇用に対処していただきたいと申し上げたのだ。

【質問】「再建の努力もせずに事業者を売却するのは本末転倒だ」とおっしゃったが、再建の努力をする一方で、社員に対して、新しい会社に移れるだけの力を身につけさせる努力をしても、なおそれだけの力を身につけられない人に対しては、どうお考えですか。

【奥田】残念なことだが、日本の企業は各会社固有の、またその業界の専門的な技術やスキルを身につけさせる企業教育を行い、労働が自由に移動するという前提で教育をしてこなかった。米国のある会社では、人件費の25%をそうした教育のために使っているという。私どもの販売会社では、トヨタ・ユニバーシティーを作り、そこでどこの企業に行っても活躍できるような知識をつけさせる制度を作っている。日本が国際化していく中で、これはおそらく出てくる問題で、我々もそうした形で社内教育をやっていきたいと考えている。

【質問】この４月に日経連は「エンプロイアビリティー確立を目指して」という非常にいい提言をされた。業界としてどのように進めていくお考えか。

【奥田】あの提言は、私も実によかったと思っている。ただ、実際のことを考えると、そうした教育を行うにしても先生がいない。どうやって探し出すのか、いま考えているところで、日本人がいなければ、外国の方にも来てもらって教えてもらうことが必要ではないか、と個人的には思っているが、まだ具体的なところまで発展していない。