インタビュー中に何度か視線を落とした。携帯電話に入ったメールに真剣な表情で返事を打ち返す。視線を上げると再び笑顔。それがインタビュー再開の合図だった。

　受信する携帯メールは１日1000通以上。送信者の多くは「顔も知らない社員」だ。「何でも直接伝えてくれ。社員にはそう指示している」――。グループで約7000人の社員を抱える大組織のトップだが、「社員の友人」を自任する。

　「アジア航空業界の風雲児」「アジアで空の旅を大衆化させた男」「価格破壊者」……。マスコミが形容する言葉は枚挙にいとまがない。

　2001年、経営難に陥っていたマレーシアの航空会社エア・アジアをわずか１リンギ（約28円）で買収。以降、格安料金と積極的な路線拡張で同社を急成長させた。昨年は金融危機の逆風下にありながら、前年比24％増の2270万人の乗客数を獲得、シンガポール航空（1632万人）を追い抜いて東南アジア最大の航空会社に浮上した。

　「社員を路頭に迷わせたくない。そんな思いで疾走し続けた」。事実上の創業年だった01年、会社は「２つの飛行機、１つ（１カ国）の目的地、250人の社員」という陣容だった。それから約９年を経て規模は「86の飛行機、136（18カ国・地域）の目的地、7000人の社員」に膨らんだ。昨年の乗客数は01年の20倍以上に増えた。

　地盤とするアジアの興隆に加え、格安価格で潜在需要を発掘したことが急成長をもたらした。例えば、シンガポール―クアラルンプール（マレーシア）間の路線。競合相手のシンガポール航空に比べ運賃が１割以下の場合もあり「バスからも利用者が流れた」（旅行業者）。機内サービスの簡素化や航空機の効率運用、インターネットでの直接販売でコストを徹底的に削減した結果だ。

　航空業界に参入する直前は、米音楽大手ワーナー・ミュージックの東南アジア地域の副社長。転進の契機は、滞在先のロンドンで英格安航空を取り上げた番組を偶然見たことだった。「マレーシアでも同じことができないか」――。そんな衝撃に駆られ、格安航空の拠点があるロンドン郊外の空港に行って、一日中つぶさに観察した。

　そして母国での事業化を決意したが、国営マレーシア航空との競合を懸念し、政府は最初の路線をなかなか認可しようとしなかった。「運輸省の建物の前に７時間座り込み、幹部に面会を求めたこともあった」という。「保護主義」の障壁に何度も直面したことが「最も厳しい体験だった」と振り返る。