働くことの誇り

日経ＣＳＲプロジェクトが一般のビジネスパーソンに昨年実施した意識調査でおもしろい結果が出ている。「今の勤務先で働くことに誇りを感じている」という項目に相関関係が高い項目として、「今の勤務先で自分が成長できることを実感できる」「今の勤務先では社内外で仕事の仲間に恵まれている」という２項目が最上位となった。つまり、自分が成長できる組織環境があり、自分にとってかけがえのない同僚、仲間がいる会社では、働く社員の「誇り」が高まる、という結果が出ているのである。

ここに「働く」ということに対しての大きな意識変化が見て取れる。かつては、自分が働いている企業の将来性を重視して、会社の発展が自らの成長につながることを前提とした時代があった。会社の業容が拡大すればポストが増え、自らが出世して所得が増え、秘書がつき、部下が増えた。それがやりがい、働きがいにつながった。現在は、新卒の社会人１年生に聞いても、「勤め上げて取締役を目指します」という人はまれであろう。

現在はむしろ出世に対して否定的な人も多い。昇格して責任が重くなるくらいなら、自分が楽しいと思うことを続けたい、と願う人が多くなった。もちろん、背景には人材流動化が進み、能力があれば自らの望む職場を選択できる幅が広がっているということがあるが、仕事と生活、家庭を考え、より主体的な、より自律的なキャリア展開を求める傾向が顕著になってきたと理解できる。

必要とされる人材の変化とプロフェッショナル

一方で、企業側の目線で考えれば、グローバル競争に直面し企業間競争が激化している中で、長く景気後退局面が続いてきた。企業は人材採用を抑制した結果、バブル期採用者が突出し、その後の世代が極端に少ないいびつな人材構成になってしまっている。さらに、人材への教育投資などを大きく削減してきたことで、マネジメントスキルの不十分な役職者を作り出してしまっている。加えて、団塊世代の退職が始まり、人手不足が一気に表面化した感がある。

こうした中で中長期的な人材投資を怠れば、人材の質の劣化が進み、かつ優秀な人材確保ができなくなることに企業は気づき始めている。人材をいかに確保、育成、戦力化するかが、企業競争力に直結する時代になっているのである。

ところが、いざ人材投資といっても、産業社会型モデルの横並び育成（たとえば、課長前研修など）では、市場の変化に堪えられなくなっている。これは、市場の成熟化、顧客ニーズが細分化されだしていること、技術革新スピードが圧倒的に進んでいることなどから、人材に必要とされるスキルとして、決められた課題をいかに効率よくこなすかという業務遂行よりも、課題を自立的に発見し、解決を行う能力の方が必要とされてきているからである。

こうした企業に求められる人材像の変化に、前記の通り、組織人間化を敬遠し、自律的なキャリア形成を目指す若年層の志向に合致することが理由となって、プロフェッショナル人材が市場において急速に求められだしている。

では、プロフェッショナル人材とは何か。筆者が考えるプロフェッショナルとは以下の５つが要件である。

1. 圧倒的なスキルと経験で、顧客ニーズに即応する。顧客へのコミットや仕事内容への誇りは高いが、総じて組織への帰属意識は薄い
2. 自分の成長欲求に並々ならぬ意欲を持ち、そうした環境を用意してくれる組織環境を好む
3. 自分の専門分野を常に磨き、貪欲に他者の知識やスキルを自らの力に加えようとする。しかし、常に市場を想定しながらスキルを向上させ、自己満足に終わらない
4. スキル分野は違っても、高いプロ意識を持つ仲間や同僚を求め、刺激し合う風土を選ぶ
5. 世のため、人のために働くことに志を持って、高い職業倫理観を持っている

プロフェッショナルと企業ブランド

職種によっても意味合いが若干違ってくるため留意が必要だが、上記のようなプロフェッショナル人材を組織の中に保持できることが企業競争力にプラスに働く時代が来ている。プロフェッショナル人材が顧客満足を高めてくれるだけでなく、そうした「プロフェッショナルを採用し、育成できる組織風土を持つ企業」というブランディングも可能になる。こうした企業には、次のプロフェッショナルを目指す人材の卵が集うことになり、人材の良循環構造を作ることができる。

たとえば、資生堂には「ビューティーセラピスト」というプロフェッショナルがいる。顔などにやけどを負って引きこもりになった女性に、非常に技術の高い化粧を施すことでやけどの跡を隠し、屋外に出ることを促す。化粧材料や道具に深い知識を持ち、高度な技術が伴わなければできないプロフェッショナルな仕事である。こうしたビューティーセラピストは、社内のロールモデルになると同時に、資生堂がこうしたプロフェッショナルを育成し、雇用する懐の深い企業であることをも示すことができる。まさに企業のブランディングにつながる好例である。

こうしたプロフェッショナルを引きつける組織を作るには、リーダーの役割が大きい。プロフェッショナルが集う組織のリーダーが必ずしもプロフェッショナルである必要はないが、プロフェッショナルが何を好むかの理解が必要である。自らの納得感のない仕事を、指示命令のもとに強要する企業では、プロフェッショナルが育たないのは自明である。マネジメント層の意識変革こそ、プロフェッショナルをいかに育成するか、の近道となる。