ＣＳＲを実現するために、今後、企業は何を考えどのような方向に向かうべきなのか――。京都大学 京セラ経営哲学寄付講座 担当客員教授髙 巖 先生にクレイグ・コンサルティング代表小河光生氏がお話を伺う新春特別対談。後半では、2008年の動向と方向性をテーマに、企業の在り方を考えていく。

ＣＳＲ活動の促進にはインセンティブが必要

小河

2008年の展望についてお伺いしたいと思います。ＣＳＲの取り組みが新しいステージに入ってきたと思います。これまではＣＳＲとは何だろう？という定義の理解で終わっていたのが、いかにそれを組織の末端まで伝えていけるか、という段階に入ってきています。CSR活動が企業に何らかのインセンティブを与えることが明確になれば、ＣＳＲ活動の促進につながるのではないでしょうか。

髙

そのためにも「結果の評価」だけではなく、ぜひ「プロセス評価」もしていただきたい。えば、ある企業で行われていた問題行為が内部関係者の告発により明るみに出た際、内部関係者が指摘したにもかかわらず、会社が動いてくれなかった場合と、指摘を受けた後で社内の内部監査などを通じて事実関係を確認し、その上で会社側が善後策を講ずるとともに、問題を公表するケースとでは、企業の姿勢がまったく違います。当然、前者に比べて後者は誠意をもって対応しようとしているわけです。

マスコミが、こうした違いをきちんととらえた上で正確に、またバランスよく報道すれば、企業の対応は冷静さをもって社会的に評価されると思います。ただ、少しずつではありますが、新聞の読者やテレビの視聴者も、偏った報道に対しては懐疑的になり始めているのではないでしょうか。

小河

マスコミが取り上げるのは不祥事を起こした時点だけで、その後、企業がどのように対応していったのかを、追いかけて報道することが少ないのも問題ですね。

髙

過剰な演出をして、大きな誤解を与えかねないバラエティー番組的な報道は、情報の受け手に対しても不誠実ですね。企業で不祥事が起きた場合に、その企業がどのように対応しているのか、プロセスも含めて評価する専門機関があってもいいかもしれません。

コンプライアンスのバリューレンジを考えるアメリカ企業

小河

先生は新興市場の上場企業についても警鐘を鳴らしていらっしゃいます。新興市場は今、株式公開がブームになっている一方で、上場企業のコンプライアンスや内部統制についての意識に問題があると。

髙

新興市場に上場する企業には、元気で勢いのある会社が多い。その流れが良い方向に向いていれば問題はないのですが、なかには不正行為に走る企業もある。当然、新興市場の企業も内部統制やコンプライアンスの重要性に気付いていると思いますが、今後もさらに襟を正して、信頼できる新興市場を形成していってほしいと思います。

小河

新興市場も含め、企業のコンプライアンスは、どう在るべきだとお考えですか。

髙

そうですね。アメリカに興味深い先進企業の良い例があります。かつて、アメリカでは、ＣＳＲの基礎を定着させるため、初期段階では“コンプライアンスマニュアル”の作成に力を入れてきた。その後、コンプライアンスを組織内に定着させた企業は、アプローチを180度変えてきました。単純なコンプライアンスから価値志向に切り替え、その価値を実践すべく行動するよう修正してきたわけです。グローバルにビジネスを展開する上で、迅速かつ的確な判断が求められますが、そのためには、いちいち各国の細かな法令を確認するよりも、価値に基づいた決定と行動の方がはるかに有効と考えられるようになったわけです。

また、コンプライアンスだけを強調しても、「この書類さえ書いておけばいいだろう」という形式的な発想に陥ってしまう可能性もあります。あるいは、自分の担当している範囲以外は一切責任を持たないといった無責任な行動も出てくるでしょう。だから、基本の価値に戻って、そこから考え行動しようというわけです。

モラルのある自由闊達（かったつ）な風土を持っているか

小河

確かにそうです。真の意味でＣＳＲを実現していくには、モラルのある“自由闊達な風土”が必要です。そうした意味でさまざまな企業を見ていると、自由闊達な風土を持っている企業の１つにホンダがあります。ホンダでは、本社はもちろんのこと、例えば地方の工場の生産ラインで働いている社員に話を聞いてみても、随所に「本田宗一郎はこんなことを言っていた」という返答があります。ホンダには「人間尊重　３つの喜び（買う喜び、売る喜び、創る喜び）」といった基本理念がありますが、こうした文言を「額縁」に入れているのではなく、現場で働いている個々人が自分自身の言葉として自然に話している。あれだけの大企業になりながらも、創業者の企業理念が企業の隅々にまで伝承、共有化され、現場で生かされている。本来、“自由闊達な企業”とはこのような企業を指すのではないでしょうか。

髙

なるほど、ホンダにはやはりそのような風土をお感じになられますか。素晴らしいですね。

小河

昨今、企業で起こる不祥事は、個人が己の欲求を満たすものだけではなく、本人が「会社のために」と思って行動した結果が法令違反となるようなケースが散見されます。単に規制やルールを強化すれば撲滅できるものではなくなってきています。仕事やお客さまに対して常に姿勢を正していく。経営者の理念に社員が共感し、現場で実践していく。そうした価値観を自然に共有できる社風を作らなければならないと思います。

髙

ホンダは創業以来、マーケットとお客さまを見据えた製品作りを続けてきたと思います。かつて自動車の生産を始めようとしたとき、行政から止められたと聞きます。それでもその指示に従わず、自動車の事業に乗り出し、海外に進出していったそうですね。つまり、「お客さまに喜んでいただく製品を作りつづける」という確固たる理念を貫いた。だからこそ、顧客からも高く評価されるようになった。

やはり、マーケットやお客さまに向かって仕事をしなければ成長できませんね。例えば日本の金融機関が世界でもその強みを発揮し切れていないのは、残念ではありますが、マーケットやお客さまよりも、長く行政の反応ばかりをうかがいながら行動してきたからでしょう。企業は自己責任で、マーケットやお客さまに向かって、良い商品やサービスを提供していかなければならない。規制や保護に頼って、良い企業が生まれてくることは、まずもってないと思います。

社員は“トップコミットメント”を行動で見ている

小河

そうした意味でも、トップの責任は非常に重くなっている。今は、大学の就職部に会社案内と併せてCSR報告書が置いてある時代です。学生は会社研究にCSR報告書を読み出している。ただ、こうした情報はきれいごとが書かれているのではないかという学生から、「CSR報告書の読み方」について聞かれることもあります。私は、“トップコミットメント”だけは必ず読んでくれと言っています。トップコミットメントは、よく読むと会社の姿勢が実によく出ています。トップがCSRをどのように経営に取り込もうとしているのか、うわべだけ取り繕うとしているだけなのか、さらに、トップの考えは現場でも実践されているかどうか。ＣＳＲ報告書を深く読めば、色々な情報が見えてきます。

髙

“トップコミットメント”を、言葉で伝えることも大切ですが、社員はやはり行動を見ています。人事１つにおいても、CSRの担当部署ではどのような人材を育てているのか、予算をどの程度掛けているか。社外の人材を相談役などに採用する際、その人物は関連会社の人間かまったく外部の独立した専門家なのか。従業員は、トップのこうした判断や言動を逐一見て、トップのコミットメントの度合いを測っています。

経営者は、できるだけ早く、自分の言動の重さに気づかなければなりませんね。それはどんな教育よりも大きな効果を持っているからです。

小河

なるほど。今、社会保険庁が国民から批判されています。先日、交代された村瀬長官は民間企業から長官に就任されたのですが、長官就任と同時に、１万7,000人の職員１人ひとりと話をしようと、日本中の事務所を１年間かけて回って全職員に会って話をしています。「今、社会保険庁は、国民からこう見られているが君らはどう思う？」と対話をしながら。それで、色々な組合との不誠実な契約は全部破棄されたそうです。こうした活動をマスコミは取り上げていなかったので、残念に思いました。

髙

そうですね。私も、あまりに不合理なことが世間で起こっていると感ずることがあります。2005年７月から、私は、三井住友海上火災保険の社外役員を務めています。役員に着任した２カ月後に保険金の支払漏れ問題が表面化しました。その後、何度も社内で議論し、徹底した調査を重ね、2006年の株主総会前までに整理し、自動車保険については４万5,000件の漏れがあるという結果を公表いたしました。保険料の支払い漏れについて、当時、同業他社が発表した数は、せいぜい数千件から多くても１万件程度でした。これは特に三井住友海上が悪質であったということではなく、三井住友海上の方が他社よりも先に事実を把握し、積極的に公表したということです（最終的には、どこも同じくらいの規模で、支払い漏れがありました）。実は、株主総会前にこの数値を発表したことで、総会では株主から非常に厳しいおしかりを受け、またマスコミからも「同業他社と比べ、桁違いに多い支払い漏れがある」と報道され、当時の最高経営責任者は激しく批判されました。

同社の最高経営責任者は、社内に対し、支払い漏れを徹底的に洗い出し、すべてを出し切るようにと明確な指示を出しており、またこれにあたっては、一切の妥協も認めませんでした。その結果、これだけの数の支払い漏れ件数となったわけです。三井住友海上の経営責任者は、それを総会前に出せばどのような事態になるか、当然、承知の上で、自らの身をていして公表してくれたわけです。私は、監査委員会の委員長として、事後の対応にあたってきましたが、あのときの同社トップの妥協を許さない決断と実行が、三井住友海上の再発防止策を構築する上で、言葉では尽くせないほどの大きな助けとなったと心から感謝しています。事実の全体を把握できたことで、他のどこの損害保険会社よりもはるかに早く、しかもより包括的に、どのようなパターンで支払い漏れが発生するのかを把握することができたからです。

小河

なるほど。

髙

このときほど、トップのコミットメントを強く感じたことはありません。支払い漏れの把握に関しては、業界内から「三井住友海上基準で漏れを洗い直せ」という声が聞こえてくるほどでした。ただ残念なことに、マスコミは、支払い漏れ件数の多さだけを取り上げ、これをもって、三井住友海上を、そして同社幹部を批判するだけで、そこから先の報道は出てきませんでした。無念、残念で仕方なかったというのが、私の正直な気持ちです。支払い漏れがあったことは当然批判されるべきでしょうが、それと同時に、私は、問題を真正面から受け止め、これを根絶していこうとする経営者の姿勢やコミットメントも、世に伝えていくべき、と考えています。

世界の貧困地域にインフラ整備と人的支援を

小河

海外を含めたＣＳＲ活動について、何か伝えたいことはありますか。

髙

地球温暖化と並ぶ大きな課題として、貧困撲滅にも言及しておきたい。日本企業も、今年はこうした分野で積極的に行動していかなければ駄目だと思います。

もちろん、活動の基本は国レベルで先進国がリーダーシップを取るべきです。貧困撲滅は国連のミレニアムプロジェクトでもありますが、その責任者がジェフリー・サックスというハーバード大学の教授です。この方が説いておられるのは、「とにかく寄付をして欲しい」といったことではなく、極貧の国を救うためにお願いしたい支援は２つあると。１つは人々が安全に暮らすために基本的な生活インフラを整備してほしい。インフラが整わなければ、経済発展のための一歩さえ踏み出せない。もう１つは人的支援。子どもの教育、職業訓練などで支援をしてもらいたいということ。

これは、グローバリゼーション、国際化によって利益を享受している会社は、いずれも、考えなくてはならない問題だと思う。グローバリゼーションに関して見解は２つあります。１つはグローバリゼーションそのものが貧困問題を解決するという考え、もう１つはグローバリゼーションによって貧困問題はますます深刻化するという見方、どちらが正解かは分かりません。

ジェフリー・サックスは、「グローバリゼーションはこれまで貧困問題の解決に役立ってきた」と言っています。例えば、２世代前には人口の約半分が１日１ドル程で生活している。ところが１世代前はそれが３分の１に減った。そして今は６分の１になっていると。つまり割合で考えると貧困問題は解決に向かっている。

ただし、こうした理論に反論する人たちも少なくありません。人口そのものが増えているから割合が減っているだけであり、貧困で苦しむ人たちの数そのものが減っているわけではないと。仮にあまり解決されていないとするなら、彼が言っているようにインフラの部分と、人的支援、つまり教育面について、日本の企業はもっと貢献してもよいのではないか。それが、おそらく会社の中で働く人たちの誇りにもつながるのではないかなと思います。

小河

以前、先生とお話しした際に先生が教えてくださった、住友化学工業の事例が面白いなと思いました。蚊帳をアフリカに贈ったというエピソード。

髙

そうですね。住友化学工業は、ユニセフや世界保健機構（WHO）などのプログラムに参加し、また最近では、ミレニアム・プロミスといったＮＧＯと協力し、アフリカでのマラリア対策で高い成果をあげています。同社は、独自の技術を生かし、マラリア感染予防のために防虫剤を練り込んだ蚊帳を製造・寄付し、また現地の会社にもその技術を無償供与しています日本では、しばしば、アフリカの問題はヨーロッパが解決すべき、といった主張が聞かれますが、これは事実を正しくとらえた発言とは言えません。その意味で、私は、住友化学工業のチャレンジに感動さえ覚えますし、また実際のところ、同社は、この貢献で、国際的に高い評価を得ています。

小河

本業の技術を生かそうとする誇りを感じます。日本の蚊帳を供給して喜ばれるなんて痛快じゃないですか。

髙

そういう取り組みで日本の企業がノーベル平和賞を取ってくれないかと思います。ほかにも、日立建機の関連会社である、山梨日立建機の社長は、商用でカンボジアに訪れた際に地雷被害者の悲惨な姿を目の当たりにしたのをきっかけに、地雷除去機の開発に長い間かかわってきました。現在では世界5カ国で52台の地雷除去機が活躍しているといいます。地雷を除去した土地は農地にして、作物を育てているそうです。まさにインフラ整備に貢献し、人々を貧困から救おうとしているわけですよね。

小河

本業を通じた社会貢献ですね。対談の冒頭で、企業の持つ科学技術がかぎであり、これを使って社会問題を解決することがポイントになっていくのではないか、というお話がありましたが、同様に貧困の問題やグローバリゼーションの問題でも、技術を用いて解決していくというのは、着目すべき活動だと思います。

いずれにせよ、ＣＳＲ活動は、その効果が出るまでには時間を要するものだと思います。髙先生はＣＳＲの時間軸をどのぐらいだとお考えですか。

良心に従い、時間をかけてＣＳＲに取り組む

髙

少なくとも５年くらいはかかると思います。そのときの経営者が在任中には効果が出ないかもしれません。

小河

確かにそうですね。企業の経営者の話を聞いていると、20年ぐらいをイメージされているという話も聞きます。逆に、今抱えている経営上の課題をどう解決するかという視点と同列に、CSR活動についても「どの程度コストをかければよいか」という視点でとらえてしまう企業もあります。CSRを短期的なコスト（利益の圧迫要因）ととらえてしまうと、株主にどう説明すればよいか、という矮小（わいしょう）化された話に落ちてしまいます。

髙

信頼できる、持続可能な会社を作るためにトップができることは、実にシンプルなことだと思います。以前、稲盛和夫さんの言葉で、なるほどと感銘したのは、「信じられる人間関係とは、自分の心の裏返し」「信頼とは、外に求めるものではなく、自らの心の内に求めるもの」というものでした。自分の良心に合致しないものをもって、人の信頼を勝ち取ることなど、絶対にできないということです。これまでの多くの経験や体験から出てくる稲盛さんならではの意味深い言葉だと思います。「こんなこと、企業としておかしいな」と思いながら自分をだましながらやっていっても、マーケットや顧客、そして従業員から信頼を得ることは絶対にできないと思います。

小河

経営者自身がそうした意識を持つことから、真のＣＳＲ活動が生まれるのですね。先生、本日はありがとうございました。

髙

ありがとうございました。